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承接上文

通过discovery和define完成了第一轮企业级别的发散和收敛。

即：站在企业的高度，基于企业愿景和内外部环境，通过战略分解和现状调研，应用企业架构的方法确定了最终的平台型企业架构，并确定了需要哪些中台，以及建设先后的问题。 中台的设计阶段：进行第二轮的发散和收敛，站在一个中台产品的视角，看看如何进行设计。

确定中台产品愿景

电梯会议：回答一下问题：

1. 用户是谁？
2. 解决了什么问题？
3. 差异化特点是什么？

愿景的提炼需要充分收敛。

确定并梳理业务范围

即细粒度的业务架构梳理，抽取共性，识别中台产品的具体需求。

由于中台是面向企业级的，设计的是企业的全业务线，而且是端到端的全流程。

需要基于愿景结合业务线和端到端综合梳理。

然后进行细粒度业务梳理。基于领域模型设计。采用设计思维，结合用户体验地图和服务蓝图回到业务本身，从问题域触发，以用户为中心，进行用户体验设计和业务蓝图梳理。

MVP

业务梳理的的来源是定性抽象，并不明确，属于高风险需求。

采用最小客用品原则：业务需求上采用端到端纵向切分，结合需求的优先级排序，最终确定需求范围。

确定迭代计划

实际情况是前台和中台并行发展，必须有一个长期的前台接入和后期运营支持的规划。

度量指标前置

即中台带来的价值如何衡量，不同的层级都有一杆衡量的秤。挖掘出指标，可以更好的指导中台产品的建设和推荐。

指标分类

小结

从业务中台的愿景出发，（可以使用电梯会议进行收敛）。

基于愿景和企业的业务线，端到端流程萃取出共性的业务数据，业务流程，业务模式，即确定业务范围。但是这样基于定性抽象的业务需求还属于高风险需求，必须基于愿景，需求优先级，采用端到端的方式确定MVP，即中台建设的启动点。为了使得中台建设更高效的交付，必须提前规划好运营迭代和提前想清楚度量指标。

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